整合激励机制

      “激励是行为的钥匙，也是行为的按钮”。哈佛大学心理学家威廉·詹姆士研究发现，按时计酬的员工仅能发挥其能力的20%~30%，但受到充分激励的员工可发挥其能力的80%~90%。然而，由于人的潜能很难被识别和确切评估，激励成为领导力的难中之难和管理艺术的关键支点，激励机制的建立和维护则成为人力资源管理中最具挑战性和价值的职能。

激励误区

      经历市场竞争优胜劣汰的风雨洗礼，激励早已成为中外成功企业谋求战略业绩领域和关键管理环节取得突破性进展的“胜负手”。激励的重要性虽然为企业家们所共识，但在各自独特内部环境下的具体实践中，许多企业存在显著的认识误区和操作缺陷：

问 题	诊 断
对激励目标和本企业具体环境缺乏思考，盲目“借鉴”其他企业的激励制度。	互联网时代，获得其他企业的“样板”是很容易的，但如何识别他人的成功经验并使之在本企业“落地生根”才是成功的关键。
“公司给的就是员工想要的”，对所有人采用相同的激励措施。	每一位员工都有其独特的价值观和奋斗目标，他们对同一激励措施的响应是不一样的，激励要“因人而异”。
为了“便于计算和管理”等原因，在年终时才统一兑现激励承诺，激励措施的及时性不佳。	固定的时间安排方便了“控制”的需要，却削弱了刺激效应与激励目标的关系，使激励变得死板，最终演变成固定期望的薪酬保健因素。
以涨工资、高收入、高福利为刺激员工的唯一或主要手段。	优厚的物质回报固然重要，但公平、成就、晋升和发展等因素对保持激励效用的持久性更为有效。
用无效或存在负面效用的手段激励员工，“花了钱，反而人心涣散”。	对激励目标和着力点认识不清，激励措施不够审慎，“未获其利，反受其弊”。
笃信“重赏之下，必有勇夫”的“金手铐”手段，例如，一些企业实施了MBO、年薪制、股权期权等激励措施，但业绩仍未见长进。	激励不单是钱的问题，甚至不单是激励的问题，健全的公司治理结构，值得信赖的贡献衡量系统，员工的价值观、组织认同感和归属感等同样重要。
以远离工作技能需要、充斥各种新潮理念的“洗脑”式培训作为提高员工士气的“救命稻草”。	急功近利的机会主义培训可以愚弄员工一时，但终究与激励的本义相去甚远，最终的失败在所难免。
……	……

      由于可能的设计缺陷和实施偏差，激励实施往往存在很大的风险性，并且不易被察觉。激励就像一把双刃剑，用得好可以“让正确的事发生”，用得不好反而会导致更多问题。避免陷入激励误区的首要环节是正确认识激励在企业中的作用，同时，在制定和实施激励措施时，一定要有谨慎的态度，精心策划并充分听取利益相关各方的意见和建议。

整合激励框架

      所有的工作环境都包含两种深刻影响员工动力的因素，一种是激励因素（引起积极情绪），另一种是负激励因素（引起消极情绪），它们都是左右员工积极性的强大力量。其中，负激励因素常常因为“一直就是这样”的司空见惯状态而不被重视，使其负面效应能够隐蔽、持续地瓦解员工的信任、信心和热情，吸干企业的活力，造成员工才能和精力的巨大内耗。实践证明，在没有去除显著的负激励因素之前，即使有好的激励创意方案，实施中也很难成功。因此，完美的激励系统必须包含相辅相成的两种过程，即消除负激励因素并增添激励因素。这两种过程的结合，将给敢于面对挑战的组织带来动力氛围上的极大改变。

负激励因素	激励因素
政治权术                      目标不明确     多余的规定                  不合理的工作流程       低效率的会议               缺乏跟进     一味改变                      内部竞争     欺骗                             虚伪     信息不透明                   不公平     消极的回应                   批评     人才浪费                      容忍低劣绩效     被人忽视                      见不到管理层     过度控制                      出尔反尔     被迫降低工作质量	行动                    乐趣     变化                    参与     分享权益             选择     责任                    领导机会                           人际互动             团队合作     发挥长处             学习     包容错误             考核     目标                    改进     挑战                    鼓励     赞赏                    意义

      传统的激励方法都倾向于关注对员工个体的改造，但是，要永久性的改变个人态度和思维方式，会相当困难、耗时，并且需要花费大量资源，因此，企业激发员工动力的真正出路在于改变工作环境，毕竟这是管理人员能够充分掌控的领域。在有效去除负激励因素的前提下增加激励因素，特别是根据公司战略实施的阶段性需要，设计指向组织关键成功环节的特殊激励政策，充分释放员工内驱力，是解决激励问题最划算、最持久的办法。

激励设计方法和程序

      大多数激励和负激励因素与企业的组织结构、业务流程、企业文化等相伴而生，因此，激励机制建设并非领导者的一时之兴，而应贯穿于企业经营管理持续改善的全过程。同时，在薪酬等常规措施激励力度不足的关键领域，企业有必要设计系统的特殊激励措施，为促进管理改善和业务增长的突破性进展提供强大动力。


关键业绩领域激励

      激励作为战略实施的关键举措应当如何入手？这是困扰许多企业领导的难题。智信同达咨询认为，这项工作的首要前提是领导层对企业战略目标和实施路径达成共识，其次是要充分识别战略路径关联之关键业绩领域，然后针对实现关键业绩对特殊动力的需要设计激励方案，才能做到有的放矢，获得事半功倍的效果。管理大师德鲁克认为企业应当关注8个关键结果领域：市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理者的表现和培养、员工的表现和态度、公共责任感。这是关于关键业绩领域的一般性总结，企业可以运用价值链分析工具，从客户导向和比较竞争优势分析的角度，确认属于本企业的关键业绩领域。

核心员工激励

      任何企业要建立强大的核心能力优势，其内部价值链的关键位置必须拥有“领军”人才！这些人才包括管理人员、技术专家、销售专才、高级技工等，他们构成企业的核心员工群体，掌握企业的专有知识、技能和解决问题的经验，为企业提供内部流程改善和市场开拓的关键驱动力，是企业真正的人力资本。要实现短期和中长期发展目标，企业的首要任务即是如何吸引人才，壮大核心员工队伍。

      21世纪的竞争是人才的竞争，在知识经济时代，核心员工激励对企业的生存和发展具有特别重要的意义。好的激励措施能够匹配企业发展关键需要，充分发掘核心人才潜力，实现人力资本的高投入、高回报，这些措施包括：

股权激励

      股权激励是企业对核心员工进行长期激励的重要方法之一。位居关键职能岗位的核心员工对企业的短期业绩和长期发展影响巨大，常规的薪酬安排和奖金制度可能并不能够充分回报他们的贡献并激励持久的热情。为了留住人才，增强核心团队的凝聚力，促进企业发展在短期和长期目标之间保持良好的平衡，股东需要通过长期激励政策与核心员工群体构筑牢固的利益共同体，共担经营风险，共享发展成果。

      虽然股权激励的价值广为人知，但把这件事做好并不是一件容易的事情。一些企业的领导者在股权激励方案的决策和行动上瞻前顾后、犹豫不定，或草率出台政策，事后反悔又变相毁约不愿兑现承诺，结果或错失激励实施的良好时机，或造成失信于员工的严重负面后果。股权激励实践中普遍存在的问题：

      总之，股权激励事关股东与核心员工之间的重大利益分配，激励什么？谁参与？什么方式？…...具体方案的设计和实施必须慎之又慎。其中，最重要的是股东/董事会对企业未来发展关键要素的全面透彻认识，以及完善的贡献衡量评价体系。深思熟虑的股权激励方案是股东/董事会实施推行和重大利益分配决断力的信心来源，也是员工的信任和希望所在！
     
      智信同达咨询帮助客户建立切合企业实际的激励策略体系，实现人力资本的精准投入和高回报，促进企业发展的战略性跨越。我们的激励方案设计咨询服务包括：