并购有一个生命周期

      中国企业大量的海外并购，埃森哲中国区董事王波说，“70%是不成功的”。但实际上，这仅是一个他公开场合常用的一个数据。他认为不成功的案例大于这个数字。
      有多年海外并购经验，王波对并购成功与否的评判标准中，很重要的一条是，企业花钱购买了另一家企业之后，能否将这些交易成功的公司资产并入到企业整体发展框架中去。“我并不认为花了钱将企业买过来就算完成了并购，这仅仅只是第一步。”王波指出，“并购应该是一个生命周期，而非一时冲动。”
      2009年的中国式并购，有成功也有失败，如今还在实实在在地进行中。未来的并购可能会发生在以下的领域，“现在由于环保、低碳、环境保护，带来的一系列对产业的要求和趋势，围绕着节能环保等等技术的并购，我觉得是一种趋势。能源领域的并购还将继续。”
      《21世纪经济报道》（下称《21世纪》）：为什么说70%的海外并购是不成功的？成功的并购有什么样的特点？
      王波：我们认为70%并购不成功，更多是指，你买成功了，但是能否实现你原来预定的价值。兼并收购到底用什么来衡量？现在大家（尤其是国内不太意识到这一点）谈的收购兼并是指交易。
      但我们认为，并购应该是一个生命周期，不是一个一时冲动的，或者机会主义的行为，不是抄底、捡漏。对于企业而言，并购要不为了扩大公司的规模，进一步利用规模效益降低成本；要不你就利用收购拿到新的产品、原来不具备的能力技术；要不然拿到一些市场、渠道（无论是销售渠道、采购渠道、人力资源，或者是品牌）。
      并购是由企业的战略发展目标所引导的，来源于企业的发展战略。得明确了企业现有的能力有哪些不足，不足有很多弥补方法，一种是自身的增长，一种是再去并购。企业需要明白自己：并购什么样的企业？去什么地方、什么时候并购？然后再去评价、评估这家企业。现在我们中国的企业更多的是财务的角度去评价一家企业是否值得收购。实际上，正确的是需要考虑一系列的东西。
      就是对并购的最终目的是什么？办一件事总是要有目的的吧。实际上，很多企业是没有想清楚的。过去几年中的，更多的并购是基于政府号召走出去，企业自己所谓要国际化。出于这种原因出去的，一个可能没有在所谓的并购策略上想清楚，另外可能也是我们缺乏并购的经验，更缺乏跨境并购的经验，因为跨境并购比本土并购更具有复杂性，我们没有这样的经验。
      仅仅从财务角度购买，交易成功只是一个阶段的结束。并购还包括，如何将这些交易成功的公司资产并入到企业整体发展框架中来，这样才能够实现协同效应。

本文发表时间：2010年2月27日