市场竞争战略案例：主动防御，把追赶者诱入价格泥潭
来源：销售与市场
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企业间的竞争是在产业价值链的各环节展开，市场竞争战略一定要找准“竞争点”！ |
去年，甲集团频频召开高层会议，讨论如何面对后起之秀乙集团的逼人之势：乙集团连续4年高速成长，由行业第八变成现在的第二，销量直逼甲方的60%，是行业老三的1.5倍多，其高速增长毫不费力地得到了大笔的风险投资。挟资本之威，乙集团在全国市场上攻城略地，大有不做霸王誓不罢休之势。作为中国木业的老大，甲集团无法躲避，也无处躲避。前年第四季度，双方在各地频发摩擦，甲集团强力打压，成效甚微，乙集团的市场反而呈现爆炸式提升。毫无疑问，正面对撼的阵地战已经不能打了，只能迂回。出路在哪？
和很多行业一样，这个行业技术上五年之内看不到革命性创新，而量产的投资门槛也急剧下降。故此，成本的竞争往往体现在原材料价格上。而经过数年发展，各品牌运营商在终端的硬件比拼上已经几乎走到尽头，终端的竞争方向在于提升推进成交的微观行为，即竞争已由硬到软。乙集团因为融资而有了资本实力，却在投资方的要求下不得不追求短期效果。终端软实力不是一时半会可以提高的，又不存在技术革命的前提，其量的扩张必然围绕两方面：一是价格战，二是策反其他企业的渠道。
价格战是损元气的战法，不足畏惧。在渠道争夺上，甲集团只要稳住自身的渠道即可，而乙集团改造收编而来的渠道则良莠不齐，处理不好，内部会发生混乱。同时，在高速扩张中是很难做好除了销售以外的更多环节的，比如物流、售后、终端销售的细节等等。这些环节出的纰漏如果不能迅速弥补，不出半年就会对销售掣肘而产生很多内部矛盾。
定略
基于这种态势，甲集团形成了主动防御的战略方针：
1.引诱对手在量大利薄的中档市场开展价格战，但自己不参战；
2.稳固自身渠道，防止代理商被策反；
3.加强终端软实力建设，提高微观成交概率；
4.提高物流保障、售后等服务性工作的水平；
5.利用对手对上游尚无觊觎能力的机会，进入上游；
6.树立若干战略性典型区域，实施产品升级。
这些策略的核心是隐蔽自己，鼓励对方在既定方向上全力进攻，无暇、无力顾及其他方面的竞争，而自己趁机占取上游资源，围魏救赵。整个战略时间跨度，决策层将其定在一年左右。为了验证战略是否可行，必须探明对手的决策思路。于是，在年底之前，甲集团安排了四个试探性工作：
1.在敏感地区释放价格战信息，发现对手总是有激烈的反应，以此判断其以价格、利润换取报表数字的高层决策思路短期不会发生变化；
2.重金收买其集团内部人员，确证乙集团的决策思路；
3.利用行业峰会巧妙唱衰自我，与对手所谈的“资本改变行业结构”不同，甲集团代表大谈“规模不经济”的理论，使对手对自己产生误判；
4.随后，甲集团高层带着对代理商利好的全新政策，奔波于各地召开区域政策会议，将主动防御的策略不动声色安排到各地的执行层面上，同时明确一点：一旦发现代理商与乙集团发生任何形式的暧昧，会立即遭到最为严厉的惩罚。
这四项工作成为整个主动防御战略实施的序曲。新年一过，甲集团就安排了第一个回合的较量，主动示弱。
第一回合：示弱
第一步，开展舆论战。以“不小心”泄露企业促销计划方案的方法，促使对手掀起猛烈的价格战和区域争夺战，进入自己设定的竞争方向。同时，在正面接触的区域，对利润低的中间价位产品不予特殊照顾，而加强在高端、与对手有差异化的产品促销力度。这样，将对手压制在低利润的产品线上——迫使对手在中档市场以价格战来换取对投资人一个好看的报表，扼杀其持续发展的能力。
第二步，提升微观成交概率和终端软实力。在这个回合中安排区域导购轮训、一线业务人员轮训，为公司的策略批量培养执行人员。而对外则渲染因为不断丧失固有市场而进行培训，再次给对手以错觉。
第三步，对代理商大规模洗脑，交流终端成交的成熟做法，促进代理商思路、行为和操控能力升级，防止在公司局部退让时发生内乱，为整个主动防御战略布下最重要的一颗棋子。
第一季度很快就过去了。对手的销量同比增长了20%多，风光无限。甲集团则给出了如下分析：对手高端部分被彻底压制，除去营销成本几乎没有多少利润增长；自己表面上销量下降，但代理商利润增长15%左右，公司营业利润也增长了5%。这个结果还是不错的。
第一回合的结果鼓励了甲集团，立即开始第二回合的安排。
第二回合：暗进
这一回合的头一枪，甲集团以昏招来迷惑对手。甲集团召开新闻发布会，宣布进军低端市场。这一举动连代理商都感到诧异，因为在低端根本不能成活。于是纷纷飞到总部抗议。而在事实上，甲集团无非只炮制了一份推广计划、打了几个样品而已。真正的研发主力，在开发现有产品的升级版本以及超高端产品，以备日后反击之用！
接着，甲集团改变代工规则：原材料采购与物流由公司统一安排。其对上游的动员能力马上显现出来。随之，甲集团邀约中高端原材料的供应商开闭门会，成功与两个原材料供应巨头达成了共同投资的协议，成立专营中高端材料的贸易公司，其实力足以在短期（比如一个到两个生产周转周期）内影响部分关键原材料的价格走向。
这是最惊险的一跃！有了这个武器，才能真正调动对手的走向，实现战略大迂回、大反攻！
作为辅助手段，甲集团大做舆论公关。在5月中旬召开的重量级行业峰会上炮制了一份行业发展预测报告，让代言的学者们大讲特讲技术同质化、渠道同质化、产品同质化、服务同质化给企业带来的无奈，其结论是：如果活不下去了，不如转到其他行业比如房地产上淘金。此言一出，对比着乙集团大谈资本整合渠道的话题，让行业内一片叹息，为一个即将倒去的商业帝国无限惋惜。可是在行业峰会召开的同时，甲集团却斥重金同时召开三场会议：
1. 导购培训与王牌导购访谈会，分布在全国各地的10个会场联动进行，进一步巩固终端软实力。
2. 代理商运营培训会议，并在会上颁布高端产品推动奖、服务创新奖、精准宣传奖、最佳配合奖、管理进步奖，以及最高利润率奖、最高赢利奖，唯独没有最大销量奖。这些奖项综合起来，指向的是整个经营思路、组织能力、分配方法的升级改造，培养在各个市场战区上的决策与指挥力量。
3. 公司、代理商的辅助部门负责人员集中培训，主要包括：物流主管、售后主管、财务主管，培训的目的是使公司和代理商之间的物流、信息流以及财务（可以公开的部分）无缝连接，提高各种问题的预测、预防与快速解决能力。以发货失误比率为例，其目标是在10月份时达到万分之一以下的指标。这些辅助性工作构成对整个销售一线的最强有力的支持。
从半年来的效果看，这些退让已让对手在价格战、渠道争夺之上颇有斩获，无暇旁骛。于是，第三回合的战斗在7月提前布局。
第三回合：向上
首先，甲集团指示下属的原材料贸易公司7月开始尝试操作原材料市场，但以不惊动对手为底线。紧接着，甲集团宣布开发超高端市场。作为迷雾，召开新闻发布会，宣布全面夺回中、低档市场，以保卫行业老大尊严的旗号，声称要进行“自杀式”的价格战，引导对手继续在原有方向上前行。
然而，对手裹挟二三线企业混战时，发现甲集团只是象征性参与这轮价格战而已！其产品、价格体系以及终端成交能力都焕然一新！甲集团在这个回合之中只是用了蝴蝶扇一下翅膀的力量，卷起风暴，死去的却是其他的蝴蝶！
9月，对手终于在甲集团设定的方向上发生问题了：乙集团不断地自杀式冲击换来了销量，却降低了渠道赢利水平，代理商们在追逐利润的本能下开始动摇，甚至质疑其策略，使其在忙于应对价格战的同时，还要忙着内部整合，首尾难顾。至此，战略退让阶段基本结束！
第四回合：收官
经过近一年的努力，甲集团终可以展开收官之战了。收官之战由如下三个战役组成：
第一，资源战。在第三回合，甲集团已经包抄了整个行业上游的关键资源，现在可调动部分关键原材料的短期价格走势，迫使对手判断失误，在上游为下游做好配套。
第二，价格战。与资源战配套，只要在与短期看涨的原材料相关的产品线上加大促销力度，对手就无法招架。这已不是“杀敌一千自损八百”的层面了。
第三，区域爆破。在敏感区域加大短期进攻力度，促成对手渠道与公司之间的矛盾爆发，导致对手部分代理商失去斗志。
这样，结果已经没有悬念，整个第四季度下来，双方销量对比回到一年半以前的局面。在惊疑之中，甲集团在行业的新年峰会上自豪地给出了对行业升级的定义：如果技术、产品、终端硬件同质化了，那么还有产业链竞争、组织能力竞争和微观销售能力的竞争构成新的竞争力。你打你的，我打我的，这叫主动防御战。毛主席早就教过的。
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甲集团挑起价格竞争，乙集团立即加入混战，不断地自杀式冲击换来了销量，却降低了渠道盈利水平，代理商开始动摇、质疑，阵脚大乱。这时大家才发现，甲集团只是象征性参与这轮价格战而已！
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所以，企业在竞争中一定要找准“竞争点”！反思乙集团的竞争策略，一味追求销量、市场占有率，一味打价格战，以为只要价格有优势，就可以打败对手。其实这是没有认清行业的整体特征。整个行业已经同质化非常严重，但是关键的上游原料却很容易控制，结果被甲集团引诱进入价格泥潭，把重要资源投入到消耗战中，无力追求产业链的竞争。甲集团在被紧急追赶的情况下，透彻分析行业本质，高屋建瓴布局资源，不求一城一地得失，不求每个产品都成功，是主动防御战略的典范。
本文发表时间：2009年11月
