财务管理案例:做好信用管理 防范销售黑洞
来源:21世纪经济报道   
      信用管理九大方法

1.新客户一律现款提款,经过3~6个月考核期才能成为信用客户
2.考察每个法人的经营作风,产品销售价格和采购货物的去向
3.建立信用高风险名单,进行定期跟踪
4.每年两次根据客户经营状况,调整信用资格和信用额度
5.私人企业客户要求提供担保或抵押
6.定期拜访大客户,了解经营状况,每月进行应收账款确认
7.向销售部门及时发布客户状况预警(周转天数超过XX天)
8.每年对销售人员进行1~2次信用管理培训
9.一旦客户信用出现问题,信用等级立刻下降或取消,可能重新成为现款提货客户

 
  可以吞噬一切的黑洞,其实离我们并不远。“你们知道吗,那种欠银行几个亿贷款,供应商天天排队***的日子真是难过。”12月11日下午,在浦东假日酒店一间神秘会场里,上海庄臣的信用管理经理孙章面对着100多名听众发出慨叹。当时,与会者正紧张热烈地讨论一个企业销售最要命的主题:如何建立信用管理体系,防范销售上的黑洞吞噬掉企业。一度是中国最大500家外资企业之一的庄臣,以在市场上曾饱受销售黑洞之苦的“血泪”史引人注目。

    难以抗拒的销售风险

      1991年,成立了5年的上海庄臣初步建立了全国性的分销网络。但是公司随之发现,庄臣销售上的问题越来越严重。全年资金平均周转天数曾一度高达170多天。坏账的预提比率已经达到销售额的1.5%,实际的坏账率还要高,吞没了企业的一大部分利润。
  当年资金紧张的程度给孙留下极深刻的印象:由于资金被压在分销网络里,银行给庄臣的信贷额度全部被用完,公司不得不另外向银行借钱,贷款总额达到2亿多。拿不到货款的供应商天天在门口排队逼债,有的甚至很不客气地停止发货。明明销售做得十分红火,却拿不到实际利润,还要面临这种“杨白劳”式的尴尬境地,全公司上下一片沮丧。
  “怎么办?”一个大大的问号压在公司的管理层心上。检讨下来发现,原因有两方面:一是因为当时原有的国营批发站和包销制度土崩瓦解,分销体系演变成由企业自己搭建的分销商网络。尽管对这批分销商的资质进行了严格的审格,但是质量还是参差不齐,混杂着不少不按“游戏规划”运作的皮包公司,造成坏账大量出现。二是整个销售体系对于还款不太重视。对于销售员来说,他们在体验了销售、签单的最初快感之后,佣金已经稳稳地落在了个人账户里,客户还不还款,对于他们来说已无关痛痒;而分销商当然是越慢付款越好,可以拿资金顺手多做几笔其它生意。如果销售员不去主动收款,他们巴不得不付款。所以,能早日收上来的钱也被压在了分销渠道中,应收账款居高不下。1991年的记录显示,当年的应收账款有1.7亿元之多!也就是说,从银行贷出来的钱,几乎都被应收账款“吞噬”掉了。
  这些还只是“浮出水面”的表症,造成黑洞的深层原因是管理体制,即客户掌控在销售员手上,而不是掌控在公司手上。公司只知道销售员的销售记录,却无法直接进一步了解客户。这好比把风险包在了销售员的一个个业务“土豆”里。土豆长势喜人,但到了丰收季节,切开来却都是虫洞。黑洞就是隐蔽的虫洞,资金在此消失无踪。

  建立信用管理制度

  惟一的办法是切开土豆,防止黑洞。公司从流程制度、方面建立了一整套的防范方法。
  首先,为了确保信用管理的制度在实际的业务运行中不被架空,庄臣在业务流程上作了更改。任何一张订单,都必须首先通过信用管理部门的审核才能放行。超过信贷额度的特殊订单,必须经过信用管理部门的特别批准。而且,信用管理部门有最终裁定权。有时候,连销售总监放行的订单,也可能被信用部门一票否决。
  分销商客户的资料现在由公司直接掌握。对于任何一个新客户,庄臣都要求他们出示开业执照,然后在检验过开业执照的时效性和真实性以后,由专人复印后存档掌管。对于新客户来说,由于从来没有实际接触过,在业务关系开始的最初3~6月必须要用现款提货(CASHONDELIVERY),以避免销售风险。
  在经过六个月的考核期以后,“生客”成为“熟客”以后,而且交易额达到了一定标准之后,庄臣才会给予一定的信用额度。在此期间,庄臣还会具体考察客户的经营作风:是否有欺诈性的历史,产品的具体销售去向和价格等。从这些细微的经营手法中,都可以推断出一个客户未来的发展状况和经营的风险程度。在正式给予信贷额度以后,庄臣还会要求客户留下抵押或担保。对于这种谨慎小心的做法,孙章也显得十分无奈:“在变化不定的市场上,谁也无法保证原先信用记录良好的客户突然变化。所以,只能先小人,后君子。”这种事情不是没有发生过。有一位与庄臣做了多年的小批发商,原先的业务情况一直非常顺利,但是在1999年市场上的销售下降之后,突然拒绝归还庄臣的10多万货款。幸好庄臣手上有一张他先前作为担保留下的银行存折。几番交涉之后,这位批发商不得不结清了货款。
      对于经常与庄臣打交道的大客户,要押一笔巨额资金做担保显然不可能。尤其在日化产品市场竞争非常激烈的情况下,强势零售商只会以各种名目收促销支持、新品入场费,哪有倒过来向厂家交钱的道理。所以庄臣不得不用另外一种方式来了解客户的详细情况。对于大客户,庄臣的销售员会定期了解其每个月的详细库存情况并记录在案。
  通过库存量的变化,庄臣可以知道客户的销售趋势,然后控制给他们的发货数量,控制应收账款的数额。如果一个大客户的存货太多的话,在它再下一张大订单时,就会得到庄臣销售员的提醒:库存太大,要注意一下自己的经营风险。有时候大客户的应付账款已经超过了信贷上限,庄臣的信用管理部门可能会行使一票否决权,拒绝客户的订单。每个月的月底,庄臣的销售员会带着一张应收账款的对账单到大客户那里去嘘寒问暖,然后“顺便”请他们签字盖章确认,以便作为下次催款时的法律依据。

  公共监督

      当然,仅从企业内部的信用记录上推断一个客户的信用状况是还不可靠。“一个客户在我们这里的信用记录很好,但是他在外面可能有许多诉讼和债务纠纷。不久以后问题暴露出来,庄臣也会被卷在其中,风险还是很大。”孙发现,还要借助外部更为专业和广泛的资源来交叉验证客户的信用问题,这样才能较为全面地了解一个客户的信用情况。几经试用之后,孙选用了庄臣美国公司也在使用的邓白氏商业资信报告。在该报告里,可以看到某位客户的风险指数、资产负债表、损益表和法庭诉讼、抵押记录等。如果一位客户的被追讨记录上了邓白氏的“黑名单”,在授信时就要小心。
  庄臣使用了一套风险跟踪软件来减轻信用管理业务的繁重程度。在这套软件里,可以根据客户类型的不同设定不同的风险指数和授信额度。譬如大卖场就比一家小批发商的风险指数要低一点,而授信额度要高许多。外资公司、国营企业和民营企业也都可以分别被授予不同的风险指数。每周孙章都会将公司最大的100家客户的类型、账龄表、付款情况和其它内部财务信息输入进数据库,计算机会自动给前100家客户算出一张信用评分表。使用软件的最大好处是,信息繁杂的信用记录可以被制成走势图。一个客户几个月甚至几年来的信用趋势就一目了然。
  孙章举例说,曾经是庄臣大客户的南京百货站,一年与庄臣的生意达到了近两千万。  以前这个客户的信用记录非常好,但是今年的经营状况急转而下。庄臣的应收账款直线上升,周转天数从60多天拉长到100多天,邓白氏的信用评分曲线也急剧下降。与这位过去信誉不错的老客户进行了充分的沟通和谈判之后,采取了两个办法来消解应收账款:部分的老库存退还给庄臣,应收账款给予一点折扣后全部付清。但是对于这个客户,从此就再也不享有庄臣的信用资格。情况更严重的一个镇江客户,在收回了全部应收账款后,庄臣当即中止了与这个公司的生意往来。
  建立了一整套防范体系之后,庄臣的坏账率由1991~1992财年的1.5%以上降到了2001财年的0.5%,资金周转天数由最高峰的170天下降到50天,这意味着,一笔1千万的资金,毛利率不变的情况下,周转速率是过去的3倍,盈利能力也是过去的3倍。

本文发表时间:2001年12月