技术创新战略规划案例：普瑞奎普（PreQuip）技术创新战略及规划

      普瑞奎普（PreQuip）公司是一家专门生产大型科学仪器的公司，在美国市场上居于领导地位，但也遭遇激烈的竞争压力。1989年中期，公司高层发现新产品开发项目接二连三出现延迟，虽然后来陆续终止了一些项目，但进度落后的现象不但没有改善，研发预算还在不断攀升，而且许多新产品开发项目已经不再满足当前市场的需求。

      为了找出问题的源头，公司CEO要求研发部门主管列出正在实施的所有开发项目，并进行数据与问题分析。结果发现正在开发的项目总计有30个，远远超过公司高层的预期数量，甚至超出公司人力资源所能承受的数量。图1是该公司最近两年项目人力资源供求分析。结果显示，公司目前进行中的所有项目的人力资源需求远远超出现有人力资源供给（虚线），甚至达到3倍以上。


      项目数量泛滥与过度使用资源，进度落后自然是不可避免的。当一个重要项目进度落后时，公司就会从其它项目抽调研发人员；或者更常见的是，尽管某些研发人员手头的项目已经足够多了，但公司还是将某些陷于危机的项目硬塞给他们；或者公司将其它项目暂时停顿，抽调一些优秀的研发人员去紧急支持进度落后的项目。这种处理问题的方式形成了恶性循环，导致进度落后的项目更多，而研发人员的士气也越来越低落。每当最后期限到来，研发经费又超过预算时，公司为了让项目能持续下去，就不得不在研发质量上妥协让步。

      调查中也发现公司的创新资源（主要是工程师与技术支持人员）并未将主要精力集中在最关键的项目上。项目经理承认，许多项目的产生可能纯粹只是工程师们想要解决一些挑战性的技术问题，或是客户服务与营销部门的个别要求。在实际项目选择过程中，也很少考虑到公司长期的战略目标。由于普瑞奎普公司目前并没有一套筛选项目的正式流程，因此只要掌握经费，或是由拥有足够影响力的职能经理提出要求，研发部门一般都只能照单接受，没有拒绝的余地。

      许多研发工程师不但从事一些非关键性的开发项目，而且更将多达50%的时间花在与项目无关的工作上，比如，他们必须解决生产制造部门对现有产品提出的问题，也必须协助营销人员帮忙解决客户服务的问题，以及应付质保部门对于产品可靠性的要求，帮助采购部门评估供货商的技术能力是否合格，回答项目“信息”和参加“最新情况”通报会等等。总之，研发人员只能花部分的时间在规划新产品构想、研究新技术应用、克服技术瓶颈或界定新产品的发展上，他们需要相当多时间去优先解决来自于各部门的紧急需求，当然也因此没有足够时间能准时完成更重要的新产品开发任务。

      对于普瑞奎普这样典型的案例，克拉克和惠尔赖特（1992）提出，要从根本上解决问题企业必须有技术创新项目的整体规划。而制定整体项目规划的第一步就是对所有项目进行适当分类。普瑞奎普公司的产品包括4种不同类型的分析仪器：（1）质谱仪（mass spectrometers）；（2）液相色谱仪（liquid chromatographs）；（3）气相色谱仪（gas chromatographs）（4）数据处理产品（data handling and processing equipment）。这4种仪器都用于识别和分离化合物、气体和液体。在进行整体项目规划过程中，普瑞奎普公司在绘制项目类型图时提出了一些基本的问题。如究竟什么是突破型项目？三维图形显示方式是否能达到突破型项目的定义要求？如何界定平台型项目，全功能质谱仪是否属于平台型项目？

      虽然这些问题都难以回答，但经过管理层的激烈辩论后，公司就每种项目类型的主要特点达成了共识，并将目前进行中的30个技术创新项目按照5种类型加以归类。结果发现项目在各类型之间的分布很不均匀，例如只有不到20％的项目属于平台型项目，同时还有一些项目不知如何归类。例如，有几个占用大量创新资源的项目，既不是突破型项目，又比衍生型项目复杂得多，还不符合平台型项目的定义。

      之后，公司管理层将注意力转向无法归类的项目，发现这些项目中相当多数根本不具备什么战略意义，但他们却占有大量资源。这一发现使公司管理层重新审视项目定位与资源配置的重要性，并考虑通过项目整体规划促进企业最佳的项目组合（project portfolio）和项目配置（project mapping）。以质谱仪为例，普瑞奎普是领先的质谱仪研发和生产企业，产品性能优异，但售价很高。随着市场日趋成熟，价格因素越来越主要，市场也在不断细分。为此，普瑞奎普公司通过模块化设计，准备开发一款低价、具有平台功能的C-101质谱仪，然后在此基础上再实施其他的系列衍生型项目。

      公司管理层根据以往经验，认真分析公司所有的突破型项目、平台型项目和衍生型项目之间的互动关系，决定项目组合以及资源分配，即平台型项目应至少占到50％，衍生型项目约占20％，突破型项目与外包合作型项目各约占10％，剩余的资源作为研究开发型项目或特殊项目弹性使用。其中人力资源主要分为三类：投入研发、支持现有产品开发和顾客服务、从事商业化开发的人员。

      当公司确信自己的资源分配足够合理时，管理层进行了项目的评估与筛选。最后砍掉了超过2/3的技术创新项目，其中包括深受高管青睐的大项目。到1990年中期，普瑞奎普只保留了11个技术创新项目：3个平台型项目、1个突破性项目、3个衍生型项目、3个研究开发型项目和1个合作型项目。

      借助整体项目规划，普瑞奎普公司改变了过去孤立看待项目的思维模式：突破型项目界定了新的平台型项目，而新的平台型项目又催生了衍生型项目。公司1990到1992年大量技术创新项目管理获得成功。公司管理层认为，整体规划最大的好处就是项目定位（包括项目重要性的变化）与管理流程（包括时间进度和资源管理）比较明确，让项目管理变得更加简单，因此项目进展顺利，创新资源获得有效利用，并最终提升了公司的技术创新能力。