改善内部控制 助推企业腾飞
来源:智信同达咨询   
      目前,上市公司正根据监管层的要求,依据《企业内部控制基本规范》及其配套指引(以下简称“新内控规范”)开展内部控制体系的建设与实施。基于多年内部控制与风险管理咨询的实践经验及对新内控规范的专门研究和深入理解,按照新内控规范的要求,2011年我公司为承担新内控规范实施试点任务的一家川内上市公司成功实施了内部控制咨询项目。通过该项目的实施,我们坚信,良好的内部控制可以推动企业发展、腾飞。我们乐意帮助更多的企业以新内控规范为指引完善公司内部控制。以下是我公司关于新内控规范要义的几点看法和如何在企业成功实施的经验介绍:

一、新内控规范对企业的总体要求
 

      新内控规范要求企业在开展内部控制工作时做好以下几项工作:

• 企业应根据内部控制的目标要求,结合日常经营管理活动的需要设计并有效执行内部控制体系;
• 企业应当以书面或者其他适当形式,妥善保存内部控制建立与实施过程中的相关记录或者资料,确保内部控制建立与实施过程的可验证性
• 企业应定期对内部控制的有效性进行自我评价,并形成内部控制自我评价报告,在此基础上不断持续改进其内部控制的设计与执行;
• 会计师事务所对企业的内部控制自我评价结果进行审计并发表鉴证意见

 

二、我国新内控规范的特点

      我国新内控规范第一次明确了全面风险管理与内部控制的一体性,有助于澄清理论界和实务界多年的分歧和认识混乱。我国新内控规范设定的内控目标是,“合理保证企业经营管理合法合规、合理保证企业资产安全、合理保证企业财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略”。而美国萨班斯法案规定的目标主要是“保证财务报告及相关信息的真实完整”。COSO框架的目标是“保证经营的效率和效果、保证财务报告的可靠性、保证符合相应的法律法规”。
      可见,我国新内控规范的控制范围远大于美国萨班斯法案和COSO风险管理框架的目标,应该说,我国新内控规范在形式要件上与美国萨班斯法案和COSO风险控制框架类似,但在内容上却进行了很大扩展。内控目标范围的大幅扩展给内控的实施提出了新的要求,对企业相关岗位也提出了更高的胜任能力要求,这也是企业根据新内控规范进行内控建设的重要挑战!

 

三、在内控工作中准确把握内控目标的层次特点
 

      能否实现内部控制目标是衡量企业内控有效性的标准,但进行内控建设应注意内部控制目标的层次:
 

1. “保持经营合规合法、维护资产安全、保证财务报告及相关信息真实完整”是内部控制的基础目标,着眼点是纠错防弊,这是企业生存的底线标准和发展的必要条件,也是内部控制首先必须达到的目标;
2. “提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略”是内部控制的更高目标,着眼点是 “做正确的事”和“正确地做事”,这是企业发展的充分条件,是通过内控活动促进企业的生存与发展,是中国内部控制规范的理论创新,也是内控的根本意义所在。关注经营效率、效果和发展战略实现是新内控规范的特色,可以说,中国的内部控制规范是以战略为导向的控制规范!

 

      促进企业实现发展战略是内部控制的最高目标也是终极目标,它对经营效率和效果具有内在规定性,经营效率和效果的内涵与改进方向必须在发展战略中去寻找最终答案。企业在进行内部控制体系建设时,应当首先对事关发展的关键议题进行战略性思考并明确定位,然后以此为基础进行内控系统的建设和完善,这样,风险识别、关键控制点界定、制定控制措施等内控建设活动将更有助于内控目标的全面实现。
 

四、内控体系设计须量身定制且重点突出
 

      新内控规范要求企业根据自身特点,针对重点控制领域,建立量身定制的内控体系,以适应不同企业差异化的战略实施和风险控制需求。根据我们的咨询实践经验,不同企业由于业务特点和内外部经营环境的差异,决定企业生存与发展的关键成功要素和关键控制领域也各不相同。内控建设要有效,必须充分关注企业的关键成功要素和关键控制领域,确保关键控制目标的顺利实现,这样,内控实施才能事半功倍。
      实际上,企业处于不同的发展阶段,其经营管理的重心是有差异的,因此,合规性、资产安全、财务报告等内控基础目标,或经营效率和效果、战略实现等内控更高目标,都可能成为企业的战略性控制领域。当然,内控体系也必须保障对非战略性领域控制的有效性,保证其至少达到“及格”的水平。我们不赞成在内控基本目标尚不能保障实现的情况下盲目追求经营效率和效果、战略实现等更高目标,因为这样做其结果往往事与愿违。

 

五、内部环境是内部控制建设的重中之重
 

      内部环境是企业实施内部控制的基础,对内部控制的有效性具有基础性、决定性的作用。改善内部控制必须首先从改善内部环境入手,塑造积极控制和主动监督的企业环境,包括但不限于:
• 制定清晰的战略目标与实施路径
• 建立职责清晰的分工与协作组织体系并配备具有足够胜任能力和职业操守的员工
• 建立诚信和积极向上的企业文化
• 建立有效识别、引进、发展、激励及保留人才的人力资源政策与程序
• 富有社会责任感的企业行为
• 富有建设性的企业管理氛围

      在此基础上,公司具体业务和操作层面的内控措施才能真正有效地建立和持续发挥作用。
 

六、内部控制体系的建立和执行必须依靠强有力的变革管理
 

      实施新内控规范可能是对企业过去一些认识和做法的彻底改变,是一场企业管理的大变革,而变革的最大障碍往往首先并非来自管理技术或技能层面,而是来自意识和习惯层面。因此,没有认识上的转变,内部控制根本无法在企业生根发芽和健康成长。因此,内控建设工作获得成功的关键之一是实施有效的变革管理,而变革成功的关键是包括董事、监事、高管人员及全体员工的观念更新与认同。
      在企业实施新内控规范必须首先转变观念,并有效地为全体员工建立内部控制实施的新愿景。在此基础上,动员全体员工,特别是中、基层员工参与到内控建设和执行的行动中来,这样才能促进内控的思想深入人心,建立起有效的内控体系并保障内控制度得到切实遵循。我们在咨询实践中发现,缺乏变革管理能力或有效的变革管理活动,企业内部控制建设难以避免流于形式甚至失败的命运!

 

七、有规划、有重点地持续推进内控建设
 

      建立有效的内控机制并全面发挥作用可能需要企业数年乃至更长时间的不懈努力,难以一蹴而就。企业急于短期内全面达到新内控规范的相关要求,可能欲速不达,实际上也是不现实的。因此,实施新内控规范必须循序渐进地开展,做到总体规划、分步实施,首先对重点领域、高风险领域实现有效控制,然后循序渐进、不断扩大,最后实现全面有效控制。

八、内控建设工作的阶段划分与过程管理
 

      为更好开展内控体系建设工作,企业必须明确内控建设的阶段性目标,做到工作开展循序渐进、有条不紊,结合变革管理做好过程控制:
第一阶段:内部控制规范培训、常规风险梳理和研讨。该阶段工作旨在帮助企业管理层和员工了解与他们的工作相关的一般风险点、应对措施和内控管理的要求,增强公司管理层和员工的风险意识,促进达成内控管理的共识。
第二阶段:公司实际面临的重要风险的梳理与确认。该阶段工作旨在帮助管理层及员工认清公司当前的重要风险领域,并以此为基础详细调研并确定公司运行和业务管理具体领域的关键风险环节,明确公司内控管理的具体缺陷。
第三阶段:内控制度设计阶段。该阶段工作以前两阶段工作成果为基础,将上述已识别的重要风险作为内部控制建设的重点,建立和完善内部控制制度,将内控措施固化为制度性规定和程序,通过规范公司的日常经营活动将风险控制在可承受的范围内,最终实现内控目标。
第四阶段:建立内部控制自我评价标准和程序。该阶段的主要工作是建立内部控制自我评估的标准和程序,旨在帮助公司管理层及员工能够运用内控自我评价标准评估内部控制的有效性,实现内部控制的持续改进。

 

九、结束语
 

      实践证明,缺乏完整并且得到有效遵循的内控体系,企业在发展的道路上就容易摔跟头、走弯路,企业的发展及股东、全体员工的切身利益都会受到严重影响。虽然内部控制有其固有局限性,但毋容置疑,内部控制是助推企业发展、腾飞的有力工具!

本文发表时间:2012年1月