财务管理新挑战

      最近一年来，欧债危机等原因引起的国际经济衰退与国家的宏观经济调控同时发生，导致国内经济持续紧缩，实体企业经营困难。在此经济衰退期间，许多企业本能地采取“退缩防守”的对策，一心准备“捱过难关”。然而，消极防守从来不是应对危机的最佳对策，根据形势变化采取有力措施迎接挑战才是企业自己掌握命运的正确做法。
      对于从容应变来说，企业财务系统的有效性至关重要。有效的财务系统能帮助决策者深刻理解企业的资产流动性状况和总体财务状况，充分了解变化无常的价格和需求等敏感因素将如何影响本企业的业绩和财务健康状况，这样才能为防范风险和科学决策作好准备。
      调查显示，中国70%以上大中型企业的财务管理仍以会计、预算、报表等传统工作为主要职能，在相当数量的企业中，财务仅仅被视为后勤服务的一部分，对现代财务管理的内涵及其作用的认识严重不足。智信同达咨询认为，仅就业绩和财务危机动因而言，许多企业盲目扩张、视账面利润为现金、节约成本只见树木不见森林等错误行为在本次经济紧缩中后果严重，应深刻反思并尽快改进。

企业发展的扩张边界与财务陷阱

      如果一味注重收入的增加，无论企业的利润有多高，都可能会毁掉这个企业。我们发现，一些企业产品毛利相当高，账面盈利也不差，但流动资金仍非常紧张，以至于公司出纳不得不在不同的开户银行间来回奔波，为调集有限的银行存款余额支付到期款项忙得焦头烂额。这个时候，企业领导总是止不住地问：“我们的钱都到哪里去了？”
      企业的利润增长不外乎内涵式增长和外延式增长两种。内涵式增长，即通过不断的技术开发、产品创新和管理改进，增强竞争力，提高利润率，立足自我积累实现规模和利润总额的增长。这种方式虽有强身壮体可持续的优点，但费时费力，增速较慢，一旦企业家由于短期的成功萌生了迅速发展的万丈雄心，很容易就转向增加负债使用财务杠杆快速扩大规模的外延式增长。然而，乐观情绪往往使企业家忽视“如何平衡利润增长目标和偿债能力的关系”这个管理中最重大和最有挑战性的问题。由于缺乏财务的工具，企业的战略多数倾向于追求销量的大幅增长，而忽视无形中可能造成的负面影响。
      我们常见的是，在市场行情好时，订单纷至踏来，很多企业为了抓住赚钱机会，拼命扩大生产规模，资金不够就想方设法借款，并积极向上游企业赊欠，导致银行借款和应付账款迅速增加，同时，为了扩大销售规模，放松向下游企业赊账的限制，又导致应收账款迅速增加，结果总是搞得企业流动资金极度紧张。我们最近合作的一家企业就遇到类似问题，销售员为多拿订单，默认客户延长还款期限，公司对此也不够重视，结果导致回款账期增加一倍，应收账款规模倍增，公司流动资金几乎枯竭，不仅影响经营活动的对外付款，甚至影响员工工资的按时发放，严重威胁企业的稳健经营。
      经济环境好时，规模庞大的负债和应收账款，可能很长时间并不构成实质性威胁，但外部条件恶化时企业往往因此猝不及防地陷入困境。实际上，打倒企业的真正凶手往往是高额负债和应收账款。在企业倒闭案例中，直接因亏损而垮掉的只有1/4，其余3/4则死于因各种原因导致的资金链断裂。而企业之所以会陷入资金链的困境，其根本上的驱动因素是企业家忽视自身财力的万丈雄心和一叶障目的利润渴求。可以说，企业家盲目扩张的冲动是企业财务危机的根源。
      总结百年老店企业的经验，我们发现有一点是极为重要而不为人注意的，那就是在长达几十年乃至上百年的时间中，一代又一代的企业领导人，必须坚持稳健经营的原则，必须抵制快速扩张的冲动甚至巨额利润的诱惑，尤其是必须时刻警惕经济大环境突然恶化后企业面临的财务风险。从本质上讲，经济环境的恶化，正如证券市场熊市的来临一样，极少有人能提前预知，因此必须未雨绸缪，准备应急对策，特别是随时保持财务的灵活性。可以说，较低的资产负债率和充足的现金储备，是百年老店和优秀企业的生命线。
      我们多年的研究发现，由于受自身财力（广义上包括自有资金和潜在融资能力的总和，例如，向供应商融资的能力、寻求长短期贷款的能力、吸引新权益投资的能力等）所限，绝大多数企业一定时期内的扩张规模是有限的。换句话说，企业存在一个自身财力允许的最高增长率（FGR），对某一个具体的企业，我们可以用财务的方法测算出它的FGR数值，如果企业扩张速度试图超过这个数值，则意味着在向资金链条断裂的终点冲刺。企业家至少应当了解本企业的FGR大致范围，以防范过度扩张的危机。

战略成本管理与应急的成本削减策略

      我们看到，最近几个月，迫于经济不景气的压力，许多企业正忙于削减成本的瘦身动作，包括重组业务、调整组织结构、裁员、压缩各种费用、清理投资项目等等。我们今年上半年访问的一家企业，最近再去看时，发现部门和人员都已大变样，年初大量引进和储备人才的政策已紧急转向为全力以赴压缩人员成本水平。但是，人的问题毕竟是最复杂的问题，该公司机构改革至今，仍不能理顺方方面面的关系，令总经理疲于应付。
      2008年6月的《UPS亚洲商业监察》公布会上，UPS中国供应链业务运营副总裁黄毅民表示，UPS专门调查了1200家全球中小企业，其中中国的中小企业150家。调查显示，为了应对极具挑战性的经济环境，64%的中国大陆中小企业计划收入多元化或开辟新的收入来源，59%的中小企业将减少成本开支，55%的中小企业将收紧现金流管理。广大的中小企业由于业务相对单一，资本不够雄厚，经济环境极端波动对企业生存的威胁特别大，削减开支是必要的应急措施。
      但是，我们经常见到，由于急于削减成本，老板或管理者往往从自己经验的或偏见的看法入手，武断行动，带来严重弊端。例如，首先裁减销售后勤、职能支持部门员工以降低运营费用。由于认为与削减一线销售代表人数相比，裁减销售后勤和职能部门员工对收入的损害较小，于是就减少后者。这一做法在业务规模小时可能会有效，但是，随着业务规模扩大和复杂性的提高，支持部门对于高效的销售也至关重要，否则可能会损害客户的感受并对其购买行为产生不利影响。
      那么，削减成本如何能够系统地“减肥”而不伤及肌肉筋骨，同时兼顾未来发展的需要？企业在应对时是否能够更具有创造性而非只靠本能的反应？这当然是可以的，关键是管理者必须充分认识到各类成本对于企业短期和长期均衡发展的重要性。为了正确认识不同类别成本的价值，我们需要充分了解企业的成本结构。各类成本的发生，对企业的价值是有相当大的差异的，削减有些成本，仅仅会减缓企业经济活动的节奏，而削减另一些成本，却可能因损害企业核心竞争优势而导致“伤筋动骨”的结果，所以必须避免不分青红皂白一刀切式的成本削减方式。
      成本包括战略和运营两个层次。战略性成本与企业的核心竞争优势相关联，对企业总成本的影响较大，并且往往一开始就决定了企业的基本成本水平。战略成本又可分为结构性成本和执行性成本两大类。结构性成本与企业基本经济结构相关，是企业战略选择的结果，通常包括投资规模、业务范围、运营经验、技术类别和水平、产品和服务的多样性等。执行性成本与企业执行具体作业程序相关，通常包括劳动力对企业投入的向心力、质量管理、生产能力利用、经营活动之间的联系等。
      下面，我们可以看看，经济紧缩期间企业可以采取那些措施减少支出并增加现金流量。
      大幅度降低资本项目支出是多数情况下的当然之选，可惜由于缺乏前瞻性，这个时候许多企业的大笔开支已经发生，落子无悔，很难全身而退。临时抱佛脚的应急措施虽然是必须的，也能够收到亡羊补牢的效果，但毕竟时间仓促，效果有限，且对已经沉没的战略性成本无力回天。
      经济繁荣期的粗放扩张，使企业内部运营中存在许多挖掘潜力的机会。例如，企业可以紧急行动，迅速降低库存水平，大大增加现金余额，许多经历过经济剧烈波动的企业已经深谙此道。当然，处理库存的做法有好有坏，降低库存的另一面是有可能因备货不足而导致服务水平降低，进而损害客户关系，弥补的办法是，运营和销售部门必须加强库存盘点，保障必要的安全库存水平，尽可能消除供应链上各环节无意中增加的额外库存，减轻降低计划库存水平的压力。
      裁员和重组业务可以大幅度削减支出，但是，为了避免主观和一刀切的错误，应当在行动之前重新审视企业的战略定位和实施计划。首先，要研究客户结构，深入了解不同类别客户的需求和经济价值，例如，各类客户分别需要何种产品与服务？不同类别产品与服务的真实利润率是多少？哪些类别的客户和市场在增长，哪些在萎缩？其次，要研究市场和竞争环境的变化。这样，企业可以及时调整业务策略，合理收缩战线，将资源集中到最需要的地方，从而在削减成本的同时不损及核心竞争优势，并为未来保存关键的业务增长种子。
      总之，企业在削减成本时应当警惕，小小的变化可能无意中带来严重的后果，因此，企业必须在削减支出与保护收入和不损及未来增长之间，达成很好的平衡。成本削减行动获得成功的关键是“要系统化”，即所有的重大成本削减行动都应在精心设计的系统策略的指导下进行，合理安排短期和长期的改善措施，避免恐慌中的冲动行为。

财务管理职能转变

      目前，中国很多企业的财务部门仍主要忙于费用报销、凭证制作、账务记录、固定报表编制、往来资金结算管理等事务性的工作，部分企业的财务也负责预算管理、财务分析等较高层面的工作。无论是大型企业还是中小型企业，很少有财务主管充分意识到他们最重要的工作应当是提升财务人员素质和综合能力，深入了解业务发展的关键驱动因素，为企业发展提供建议。
      我们认为，动荡的经济局面对企业财务管理提出更高要求，财务的职能仅局限于传统领域是远远不够的。企业财务的职能应当转变，不仅要做好“事务”工作，更要增加技术含量，突出“管理”的价值。企业财务主管应当主动打破财务部门和业务部门的思维和行为模式隔阂，促进财务人员与业务人员的沟通，主动了解业务部门的需求和工作重点，发现财务管理创新的崭新价值，使财务系统成为企业战略决策和运营绩效改善的倍增器。
      与中国企业财务部门的传统职能相比较，通过财务创新创造价值的典型领域包括，战略和业务决策支持，设定切合实际的收入和利润增长目标，业绩管理支持，确保企业拥有高效的资本结构，风险预警和对策，财务模型敏感性分析，透视业务领域的真实价值，驱动跨部门的价值整合等。

1. 战略和业务决策支持

      在很多企业，特别是由创业的企业家领导的企业，重大的战略和业务决策实际上由老板或影响力巨大的董事长、总经理决定，其他高管即使有不同意见也会由于不够自信或不愿冒犯最高领导的权威而不能表达。与集体决策方式相比，独裁风格的最高领导在重要决策上很少遭到强烈的挑战，对可能出现的有利或不利后果皆认识不足，因此，容易容忍有重大风险的冒险行为，或对机会准备不足，使企业遭受重创或错失良机。
      规避决策风险是战略规划和业务决策流程的价值，在这个过程中财务的支持将为各方以事实为依据达成一致认识提供关键的数据支持和判断逻辑。调查显示，决策的发起和审批均由同一人完成更容易产生坏的财务结果，没有任何战略规划流程的企业所制定的决策，产生最坏结果的可能性是产生最好结果的两倍。
2. 设定切合实际的收入和利润增长目标

      实践证明，合理的收入和利润增长目标对驱动企业战略的具体落实至关重要，不切实际的收入和利润目标将扭曲战略的实际内涵，驱动错误的投资，最终使战略规划的最初设想落空。2004年，有一家农药企业曾邀请我们协助解决融资的问题，由于得到大笔城市改造搬迁补偿金，该企业期望籍此成为地区性的行业领头羊，于是企业领导人决定要以销售翻番的速度增长，并重新设计了一条产能扩大10倍的新生产线，但由于市场竞争激烈，销售并没有能如期增长，而新生产线建设投资大大超过预算，最终耗尽流动资金，企业濒临破产。
      在私营企业，意气风发的老板常常不容质疑地给企业定出令人目眩的3年、5年甚至10年目标，令经营团队倍感压力。在国有企业，目标制定则往往倾向保守，甚至远远落后于市场发展，失去激励作用。我们发现，失当的目标设定，很大程度上是缺乏财务工具帮助的结果。由于缺乏财务数据的支持和财务方法的反复论证，企业战略规划难以深入细节，目标设定天马行空，其中，收入和利润目标的确定更是极易落入主观武断的陷阱。

3. 业绩管理支持

      业绩计量和评估结果通常与员工的工资、奖励、晋升或离职等重大利益密切相关，并以此成为企业改变员工行为结果的直接手段。遗憾的是，这些措施经常达不到预期效果，甚至反而加速员工行为的失衡。失败的原因在于，由于未能建立适当的计量、评价和奖励方法，导致高高在上的企业总目标不能与具体部门和岗位有机地结合起来，部门和员工行为各行其是，最终企业目标落空。例如，企业的战略目标是总体的、长期的，但对部门及以下岗位却只有按日、周、月计量的业绩目标和奖励政策。
      业绩计量和评估是企业经营过程中贯穿于不同层次和职能的持续不断的基本活动，即使经营者和员工对此没有明确的概念，它仍然存在，并决定着企业内部价值链运转的效率。业绩计量和评估与员工行为紧密相关，并对员工的行为结果影响极大。因此，企业要成功实现其目标，采用适当的业绩计量标准和评估方法是最关键的措施之一。
      财务管理系统是业绩计量和评估的基本系统。通过财务方法可以识别战略性的关键成功因素与业务活动影响因素的关系，在具体业务层面找到与企业总体层面关键成功因素相关的主要因素，从而建立起有效的计量和评估系统，例如，利用利润树分析、敏感性分析等方法建立涵盖企业各层面的关键业绩指标（KPI）系统。先进的管理实践证明，以管理会计系统为基础的财务管理系统是业绩管理的好帮手。

4. 确保企业拥有高效的资本结构

      业务稳定且投资机会有限的成熟企业，可以通过提高负债水平来提升经营杠杆率，增加利润和提高净资产回报水平，由于业务前景明确，现金流稳定，对财务灵活性要求不高，不会使企业承受过大的风险。而那些由于发展很快，或行业具周期性，面临较大不确定性的企业，则应降低负债水平，以便有足够的财务灵活性去利用投资机会或应对突发事件。在周期性行业，如果一家企业建立起反周期的战略性资本结构，并使负债跟随周期变化处于适当水平，当行业不景气时，它的低谷投资能力可以使企业获得战略性的成本优势，并在时间竞争中领先，最终，它将获得远超行业平均水平的利润回报。

5. 风险预警和对策

      对涉及企业各业务单元的各种风险，以及这些风险单独或组合起来对整个企业可能构成的影响，财务能够通过其独到的见解为企业提供风险预警和对策。不仅如此，借助内部控制的基础架构，财务可以向整个组织灌输完整的风险防范意识，并将风险防范的功能内建到企业的核心业务流程之中。在一些深受周期性影响的领域，例如，能源、大宗原材料等，财务精心设计的商品期权对冲策略对于企业锁定风险，免受成本巨幅波动的影响，从而专注主营业务，具有重大价值。
      独到的风险洞察力是财务保障战略规划和业务决策得以有效实施的独特贡献，在保证资本结构符合企业战略方面尤其如此。这是一个随着企业战略和外部市场环境变化而不断调整的动态过程。显然，过于激进的资产负债率会耗尽企业的融资潜力，甚至有破产的风险，过于保守的资产负债率又会降低经营杠杆率，错失增加利润的机会，同样也不可取，掌握平衡艺术的关键就在于对经营风险的动态认识和对策。

6. 财务模型敏感性分析

      如今，动荡的经济环境越来越考验企业家的多向思维能力。由于存在重大变化的因素越来越多，经营者的大脑不得不根据可能的情景经常进行高速的复杂运算，以确定机会和威胁的程度，准备应对的预案。然而，人的脑力毕竟有限，要在所有重要方面都达到足够的测算精度并且保证及时性，再有经验的企业家也会感到力不从心。实际上，这也是大型企业从规模经济的最佳状态滑向规模不经济的亚健康状态的原因之一。
      快速发展的企业要保持应变的能力，需要把经营者从“事务”中解放出来，聚焦于关键的决策。幸好，计算机技术的进步为我们提供了这样的机会，这就是围绕决策需求建立财务模型，以数据形式明确地显示企业的收入、利润、现金流量等重要结果如何随需求、供应、融资环境、宏观经济等影响要素的变化而变化。财务模型展现极端情况结果的直观性极具冲击力，因而容易引起警惕。如果没有这样的工具，就只能依靠经验进行大体的估计，不仅结果可能差之毫厘谬以千里，而且容易犯侥幸的错误。例如，2005年以来人民币缓慢升值，许多企业未充分重视，结果2008年人民币升值加速，至今升值已超过25%，这时大批中国出口导向型企业才发现，不仅利润大幅度下滑，甚至生存也变得艰难。
      使用财务模型事先对关键要素变化的情景进行模拟，有助于管理层做好思想准备，在危机真正爆发时才不至于慌不择路，并有可能迅速制定应急预案，例如，剥离哪些资产最容易筹措现金？关闭哪些工厂或生产线可以最显著地削减成本或最大限度地释放现金？哪些产品或服务的盈利能力最差可以抛弃？哪些关键的业务单元和客户关系是必须不惜代价来保留和维持的？

7. 透视业务领域的真实价值

      长期以来，中国的大多数企业，尤其是大中型企业，一直以职能制的部门划分作为主要组织方式，它的好处是能够让管理人员通过职能分工提高专业化水平，但是，这些臃肿的部门也可能会掩盖小型业务单元的真实业绩。在复杂的大型部门中，部门和职能负责人往往会成为事实上的决策者，主宰着投资的可否和方向，决定着以何种方式在长期增长机会和短期需求之间进行权衡。例如，销售负责人知道新产品的利润要比老产品高得多，但为了完成总收入计划，最终还是把大多数的人员和营销预算用到了利润微薄而销量大的老产品上，其他人却很难意识到这当中对企业整体和长期发展的不利后果。
      企业的普遍实践显示，这些部门制组织结构中的盲点，往往伴随着过分注重短期收益的短视行为。一方面，为了增加短期收入，管理者往往会把长期增长放到次要地位。另一方面，管理者对同一部门内的所有业务单元都一视同仁，就好像它们能够创造同样的价值，结果使资源的投入产出效益大大降低。驱动各部门贯彻企业总体战略的要求，在企业增长和价值创造的基础层面耐心改进并非易事，而这些企业的基础结构往往深埋于复杂的部门组织之中，致使战略落地难上加难。
      为了弥补组织结构的这种缺陷，需要把大型部门中创造价值的基本业务单元进一步细分出来，采取财务的方法进行详细评估，这样就可以发现企业增长和利润创造的真正主力军和希望之星，管理者才能够更好地评估和管理业绩，并更有效地分配资源。这种详细衡量基本业务单元方法的价值在于，它有助于透视复杂经营活动的关键核心，让领导者能在战略的大前提下做出更有针对性的反应，让企业各层面有能力从更注重战略性和长远影响的视角看待问题和做出反应。

8.  驱动跨部门的价值整合

      销售、制造、研发是多数企业内部价值链的三大核心部门，其中，销售的特点是人员和活动较为分散化，而制造、研发的特点是人员和活动较为集中化，其思维和行为模式各异。我们发现，除非有一个责任广泛的跨部门组织来推进整合工作，否则，它们很容易变成一盘散沙，各自为战，使内部管理矛盾重重。财务部门可以担当这个组织跨部门小组的责任，思考如何提高生产能力和生产效率，合理分配资源，以及在业务价值链上发现更多的价值增值机会。尽管传统财务人员可能不愿意或不习惯承担这样的角色，但就财务管理创新来说，这的确是一个能为企业带来巨大价值的好机会。当然，这会对财务人员提出更高要求，即财务人员不仅要谙熟财务，还要充分了解业务部门的需求。

本文发表时间：2012年1月