创新及变革时代的企业战略管理

      近年来，欧债危机、叙利亚战争、中东难民潮、英国脱欧、美联储加息，世界局势动荡不已，传统发达国家陷入停滞和混乱，新的国际经济格局正在酝酿，谁主沉浮尚不得而知，世界经济从未像今天这样参与者众多、差异化明显、实力更趋均衡。这是一个你追我赶的时代，一个乱与变的时代，颠覆性危险无处不在，但也机遇重重。

步入创新及变革制胜的时代

      然而，微观经济领域的剧变与动荡更甚于国家之间的竞争，有的百年老店瞬间土崩瓦解，殃及大批中小企业关门大吉，又有新的商业巨头快速崛起，并引领新的中小企业群体兴旺发达。此种兴亡交替愈演愈烈，时间愈来愈短，基业长青者凤毛麟角，商业环境的剧变与动荡由此可见一斑，其中尤以市场需求与竞争为甚：
      • 在供给总体过剩的经济大环境下，市场需求以加速度“弃旧求新”，需求个性化成为时代特点，如不能快速识别、满足这些个性化需求，企业可能很快销声匿迹。能否捕捉快速多变的需求并满足之，将决定企业的生死存亡；
      • 白热化的市场竞争环境下，“超竞争”成为时代特点，在日益动荡的、多变的、不确定的市场环境中，大多数企业的竞争优势都是暂时的，建立长期可持续竞争优势的难度愈来愈大，企业必须不断快速转换并强化竞争基础，“以快制快”成为企业克敌制胜唯一不败法宝；
      跟上技术变革、市场需求、竞争及其他外部环境重大影响因素的变化节奏意味着需要随时面对战略变革的挑战，这是现实也是必由之路，创新与变革已成为这个时代企业发展的最根本驱动力，创新和变革实施的意愿和能力将决定企业的经营成败。

企业战略变革的出发点是捕捉并利用变化

      实践证明，要实现经营的成功或超越，企业必须能够洞察所处环境中的一些重要变化，并在此基础上快速制定战略，抢先投资于适应变化的资源和能力，进而娴熟地驾驭及利用这些变化。但是，这些变化的到来取决于太多的因素，没有按部就班的时间，因此战略制定和实施也就没有固定的时间表，企业需要为战略发展工作启动一个独立的、非固定周期的、以机遇为主导的进程。
      企业必须专注于观察和捕捉变化，在发生变化时快速抢占有利位置。这种跳越机会之窗的夺食之姿和对大赢的始终专注才是企业战略真正的独到之处，在创新及变革制胜时代强调这一点尤为重要并恰逢其时。可以说，洞察、捕捉、利用变化是当今企业制定发展战略的关键主线。

在洞察变化的基础上进行战略选择

      必须首先说明，战略变革并非创新和变革时代的独有议题，但剧变时期的战略管理较于稳定时期具有显著的特点，即环境的快速变化使竞争优势必须建立在更高的理念、更深的层次和更快的响应上，因为剧烈变革使得几乎任何差异化优势都难以持久，也很难对竞争对手形成全面的竞争优势。
      差异化优势的动态性、不全面性意味着企业必须不断快速形成鲜明的差异特点并取得客户认可，进而转化为财务优势，才能击败竞争对手。动态性削弱了企业对财务、市场等显性层面某种具体、可识别优势的长期依赖，迫使企业关注那些可以不断快速塑造市场层面具体、可识别优势的深层驱动因素或层面，也就是说，要想保持长期成功就必须将核心能力或资源建立在企业更深层面上。
      洞察变化的实质后，战略制定成为一种精心选择的过程，涉及对变化带来的机遇与威胁、企业定位于何种地位以获取优势，及与此相关的核心能力和核心资源的建设。也就是说企业为持续发展可以选择做某些事情而不做另外的事情，以及将要做的事情做到何种程度，这种战略观点的基础是市场细分与差异化竞争的有效性。
      管理实践中，很多企业并没有认识到这种观点的价值及其指导意义，举例来说，企业普遍使用SWOT分析作为战略分析与制定工具，制定的战略往往是“长处继续发挥、缺点加快弥补、机会统统抓住、威胁全部避开”，即所谓的“扬长避短、全面发展战略”，使自己置身于可选择的环境却不做任何选择。但是，这种战略制定的最终结果往往不是“全面发展”，而是“很难在满足客户需求和应对竞争中获得成功”，这是众多企业实践给出的答案，并非空洞的理论和逻辑，所以，企业战略必须有所选择！

正确处理战略选择中的两个层次

      从构筑战略角度，了解客户看重的价值（或将来看重的价值）及由此决定的企业能力定位或选择非常重要，这可以分成两个层面来讨论：
      一是客户的最低限度的要求，即行业中所有的潜在供应商都应该满足的要求，我们称之为“市场（行业）门槛”。满足这种需求是企业参与竞争的必要条件，即如果满足不了该最低限度要求将会导致产品或服务的致命缺陷（实际上就是供应不合格产品或次品），企业其他方面的竞争优势再强大都无法弥补这种缺陷带来的致命劣势，满足它不一定构成优势，但没满足它肯定会导致失败。所以我们称此种需求为“必要需求”。特别指出的是，这种“门槛”会随着竞争、客户需求变化而不断提高，这就是市场需求升级（或产业升级）。与此种最低需求相应的企业能力与资源被称为“基本能力”或“基本资源”。
      二是客户特别认可的需求，这往往是市场细分的主要变量，可以称为“关键需求”。关键需求可能有若干个，处于同一行业的竞争对手之间往往很难在满足所有关键需求上全面超越竞争对手，企业一般会选择其中一个或几个加以满足，并力图在这些需求上实现超越竞争对手的客户满意度，这样就形成了差异化竞争优势。满足关键需求的企业能力或资源被称为“核心能力”或“核心资源”。
      在制定企业发展战略时，企业必须正确处理这两种能力与资源的辩证关系：
      • 前者是市场基础，体现一般客户价值，企业没有选择，必须全部满足，即“全选”；而后者体现客户关键价值，企业可以加以选择并由此形成差异化优势，实际上就是在一个更细分的市场上占据优势；
      • 前者不能缺失，这意味着企业必须随着市场（产业）升级而不断加强这部分基础资源和基础能力的投入，企业应该明白，增加这部分投入不是为获得竞争优势，而仅仅是为了保留继续留在市场（行业）中的参与资格。其实很多企业就是由于没有注意到产业升级导致的市场门槛抬升，最终沦为次品提供者而惨遭淘汰；
      • 后者不能全面满足，在势均力敌的竞争中，谋求全面超越只会分散力量，难以形成鲜明的特色和差异化优势。实际上，很多企业就是在这种追求全面超越中丧失了自己在客户心中的鲜明定位而流于庸俗，最终因无特色而导致经营失败；
      通过理解客户的两种不同需求与企业相应的两种能力，可以把战略的核心议题概括为：确保跨越“市场（行业）门槛”后，选择哪部分关键需求加以满足，并构筑能满足这些关键需求的核心能力和核心资源，以获得竞争优势和地位。
      很多企业用“木桶理论”来指导经营实践，认为“最短的那块木板决定了木桶能装多少水”，这实际上是个误区！通过上述论述大家可以看出，经营企业与木桶装水是完全的两回事。企业这只木桶能装多少水有时候取决于最短的那几块木板，有时候取决于最长的那几块木板，而到底是那种情况要在“构成木桶的木板与外部环境（包括客户需求与竞争者）的匹配中去寻找答案”，这恰恰是经营智慧的集中体现，也是企业经营的魅力所在。一味补短并不一定能使得企业这只木桶装更多的水，也许装水少的原因恰恰是有几块木板还没有足够长。应用于实践就是，企业需要避免在基础能力（即“水桶的短板”）上有缺陷和在关键能力上一味追求全面领先的两种错误做法，在弥补必要短板的前提下集中资源突出某些差异化特点，使得“水桶的长板”足够长，否则必然面临经营的困难。

必须把战略能力和战略资源建设向企业纵深层面推进

      如前所述，企业在涉及行业成功所有关键因素方面都做到极致的必要性和成效性是值得怀疑的，原因在于，剧变时代没有企业能够在所有方面都具备压倒性的优势，满足更加细分的个性化需求与开展更加差异化的竞争将是企业经营的常态，企业间的外在竞争将表现的更加富有变化、层次和多样性。因此，在所有关键成功要素中，根据竞争策略需要选择一个或几个要素超越竞争对手是至关重要的，这样可以更好地满足细分市场需求与形成差异化竞争优势。
      换句话说，企业应该更加突出某些核心能力与核心资源，放弃某些能力与资源，集中资源快速塑造、巩固、发展选定的核心能力与资源，形成较以往更加鲜明的差异化特点和优势。企业就是在这样的差异化博弈中前行的，环境的剧烈变化更加突出了这一点。实际上，没有企业能够在所有关键成功要素上做到极致或超越竞争对手，这正是差异化战略主导快速变革时代的原因。可以说，差异化战略是快速变革时代企业的主要竞争形式和特征。
      在创新和剧烈变革时代，任何某种具体形态的、外显的差异化优势都是企业经营中的匆匆过客，只有对差异化进行快速变革的能力才是企业成功的基石。也就是，虽然企业的成功是在前后相连的一系列有效的差异化优势的基础上积累而成的，但对差异化进行有效变革的能力而非差异化本身才是经营成功的真正关键所在。企业战略管理重点一旦转向不断塑造外在差异化优势的内在能力或资源，经营过程中表现出来的具体的、外在的差异化优势只是此种战略实施的必然结果。
      企业核心能力与资源的快速变化会引领企业外在差异性的快速变化。对外在差异特点的快速变革往往要求企业具有相较这种外在差异的更深层次能力与资源，并通过具有一致性的内在结构和机制由内而外、由里及表驱动经营目标实现，例如，财务方面的外在表现源于市场层面的表现，而市场层面的差异将取决于企业运作层面的能力，而这种运作层面的能力差异决定于企业在学习或创新方面的特点，这些内在能力与资源对企业外在表现的影响必须做到快而准确。
      因此，未来经营制胜的能力或资源基础存在于企业内在的深层结构中，经营环境越不稳定，这些能力或资源基础在企业内所处的层次就越深，这种能力或资源就越接近于核心能力或核心资源的概念（即难于建立又难于模仿，甚至难于察觉或分辨），直至如彼得·圣吉所言，“未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快”。这样，企业经营更倾向于企业学习、创新的过程，靠经验决策的方式将退居次席，这使得创新与学习能力上升到核心能力层面，企业最活跃、最具能动性的人力资源也将更具决定性和主导性。
      快速变化的环境迫使企业塑造核心资源与能力的努力向企业更深层次推进，企业战略的重点也就随之变化了，亦即，创新和剧变时代企业战略的重点是对企业更深层次的核心能力和核心资源的定位与建设。

将计划性与灵活性结合起来

      企业的经营活动永远是有意识的活动过程，即先有计划再有行为，快速变化的环境缩短了战略制定与实施的周期并对战略的“长期洞见性”提出了更高要求，这足以改变我们的战略管理模式或行为方式，对企业的战略管理能力形成了前所未有的挑战。创新和剧变时代的战略如何管理呢？我们认为应该是：
      • 对战略进行不断的快速扫描与评审，快速对环境变化及其趋势做出判断，这要求企业善于战略思维并熟练运用战略分析、制定和实施工具；
      • 快速识别、培育、转变核心能力与核心资源并不断将其向企业内在结构的纵深推进，这需要企业在治理结构与沟通能力方面长期积累、沉淀，构建和发展学习型组织以应对变化；
      • 企业需要具有更加开阔的国内外宏观环境、行业周期变化、市场需求发展变化等宏观视野，对经济信号更加敏感并且反应敏捷和准确；
      • 企业必须强化不断创新和变革的意愿，对发展战略进行灵活调整，接受并实践“变化有多快，调整就有多快”的战略管理思维与模式。

本文发表时间：2017年5月