变革管理：咨询顾问专业经验的核心价值
来源：智信同达咨询
成功的变革管理需要缜密计划和灵活应变，这对组织领导者的变革经验和综合能力提出极大挑战。在全球金融动荡和市场环境快速变化的今天，这样的挑战经常使本土企业面临困境。改革开放三十年的发展变化迫使中国经济转型，许多企业猝然间被置于不得不进行重大转型的十字路口。在与本土企业的频繁交流中，我们认识到这是咨询行业的历史使命：协助企业从容面对挑战，转“危”为“机”，咨询顾问责无旁贷。
企业变革管理的挑战源于组织转变的复杂性
企业变革管理的复杂性主要来自三个方面：
员工能力 - 变革对组织中的员工提出新的知识与技能要求
企业文化 - 组织成员沉淀在旧模式上的观念、态度和行为习惯
公司政治 - 旧模式所代表的利益格局，以及在这一格局下的利益平衡与人际关系
由此可见，变革是一个高度复杂的动态过程，实践证明我们无法在书本上或其他企业的成功经验中取得万能的变革管理模式。变革管理实际上是一个需要经验、管理创新智慧和高度身心投入才可能有所建树的工作。
多年的咨询经验告诉我们，除非处于行业突变期或面临宏观经济环境的突发意外冲击，多数企业的变革并不是一场革命。如果具有必要的前瞻性和审慎态度，本土企业的变革过程绝大多数可以通过易于适应的经营管理的渐进转型来实现，或者说，其实质是一种渐进的组织学习过程。变革的挑战在于，无论从何处开始，变革过程都将牵一发而动全身，变革的目标无法通过局部改进的简单累积来实现，而必须一开始就通盘考虑，并准备好灵活应变的预案。
那么如何实现这样复杂的组织转变呢？
作为第三方的咨询服务机构，我们的变革管理咨询模式大致分两步开展这个过程：
首先仍然是沿用过程咨询方法论的分析智慧对组织的现实进行诊断，揭示企业的真正问题以及提升机会，这些都是极具价值的结构化认识。有这个基础，我们的顾问可以洞察特定企业的变革成功关键因素。在咨询过程中，我们通常称这些有深度的见解为"假设"，因为这些认识在后续过程中还会进一步深化或调整，但在进一步行动之前我们必须对问题的核心结构有清晰的见解和主张以引导我们的系统化行动，同时又要小心避免犯下轻率结论的错误。
到这里我们就初步形成了关于特定企业变革的整体图景，然后我们将与企业的领导团队充分地讨论和分享这些系统化的认识，并一同对变革的未来形成共识。这个过程中我们会坦然面对各种挑战性看法，进一步吸收客户的意见、见解，充分整合不同角度的建议，当然，在重大原则问题上我们也会坚持顾问的客观和独立。我们与客户团队相互影响，但所有这一切都一直处于以优化为目的的良性互动中，这是一个开放的发现之旅。
一般来讲以上过程都不会带来多大风险。因为，对操作层面的问题与机会所作的判断多有客观基础，一位够水准的咨询顾问不易犯如此低级错误。另外，对客户主管层面的判断我们一直保持着开放的态度，而且还要在后续工作中一直接受检验。
接下来，就是启动变革。我们认为，变革本质上是组织学习的过程，因此必须循序渐进!不可冒进。于是变革实施阶段的管理重点就集中于两个方面：第一，保证变革的正确方向，以及积小胜为大胜的阶梯目标；第二，精心保证员工能力、企业文化、相关者利益方面的和谐进步，避免任何一个方面形成的掣肘张力导致变革的陷阱。
在这里我们又获得了有价值的发现：如果预先能够设定变革的正确方向和节奏、有效的阶段目标，变革中的政治阻力完全可以得到控制。事实上对于产权明晰的企业组织，除非已经发生了无形资产的严重分散转移，多数情形政治并不构成对渐进变革的明显挑战(有些企业主过于操弄权谋反倒把事情搞复杂了)。因此事实上我们需要协调的就剩下员工能力、企业文化两大变量了。
那么如何促进员工能力提升并同步驱动企业文化的改变呢?我们坚持这样的变革哲学：把变革的最终目标设定为组织能力的变化，即在组织中发展起能够适应竞争和未来发展需要的各项能力。这是可用定量、定性方法来表述的目标，这就是变革的成果。但实现这个变化是通过三大变量的转变完成的：胜任新的工作方法的个体能力(知识与技能)的发展；新的工作与组织流程、标准、规范的固化；新的工作模式与环境所代表的文化已经深入人心。因此，直接可视的变化都是达成最终组织能力目标的手段。
也就是说，我们从三个方面的变化着手，但这必须接受来自能力目标的控制和指导。对于优秀的咨询顾问，发掘这个目标并据此进行变革的控制不会有太大的困难，但对项目总方向的把握以及三个目标之间的衔接却需要相当的敏感和一定的综合思维能力。
在开展接下来的工作之前，我们有必要讲一讲，这三大要素之间关系的把握。首先是变革方案。由此会产生第一个阶段目标，由这个目标提出对员工的能力发展要求，这个能力应当足以适应工作的变革。这里面一个最重要的秘诀是来自学习理论的见解：一定要把能力的提升学习与正在开展的工作转型结合到一起，离开这个具体能力即将派上用场的平台，员工的学习障碍就会非常突出；相反，对转型工作具体需要的理解对相应能力的学习有极大的促进作用。员工们就会以寻求解决方案的态度面向培训和辅导。如果顾问有足够的经验，它会发现和利用这一点：学习本身对员工也具有很大的激励作用。
如果以能力匹配变革方案即设定阶段目标这个思路，还算简单的话，那么接下来的就稍显复杂了：以上过程通常不可持续，过一段就会陷入停滞。道理何在呢？这就是第三变量的问题：文化。文化是最难对付的问题。文化的困惑表现为三个层次：组织文化(理念、价值观、集体习惯等)、个体的态度与心理动机。动机是比态度层面更为深入的(心理)人格特质，来自我们通常所说的自我意象。组织变革，外显的是行为的改变、过程的变化，但这对组织、组织中的个体来讲，还具有相当深刻的文化、心理内涵。这对企业中高管的领导力构成不小的挑战。首先理解文化、洞察人心已经不是一般阅历可以做到的，其次还要通过深度的沟通和反复的宣讲、耐心细致和有智慧的辅导。组织观念的变革首先意味着领导者自身的变革，这是一种超越，"蝉蜕"、"化蝶"，甚至浴火重生。这是一个并非为人熟知但绝对有震撼的过程，与客户CEO一起工作的感受也是我们顾问生涯最难忘的经历。
这就是我们在变革管理咨询中的一些经验。
最后还有几点实践中的感悟，在这里与大家分享一下：
一、变革的路径通常是无法确切计划的，同时，成功的变革一定是充分周密计划过的。绝不可以准备不足、料事不周，虽然能力辅导是"即兴的"，其实，一定是在总愿景一出现就同时规划好了的。变革思维的要领是，既不僵化，也必须统筹有致；
二、掌控三大变量之间的关系："一个变量如何确定，答案存在于另一个变量之中；一个变量的成功转变，必须要以另一个变量变化为前提"，这是辩证的关系；
三、要掌握变革的阶段特征。变革的前进有一个直觉可以把握的标尺，那就是随着变革的深化，组织对顾问的依赖逐渐减少。组织逐渐自动变化起来，客户员工逐渐占据主动地位，从创意到动机、行为都进入自主的角色，这是项目在正常进展的感觉。反之就有问题；
四、咨询顾问的心诀：提示自己除非不得已(提供变革方案、知识、工具、思维模式、辅导)，尽量保持客户员工在变革中的主导地位。顾问的角色在变革周期里，一直处在变化当中：导师、专家、教练、伙伴。最有效的角色是伙伴，一个有启发和反馈价值的平等同伴。一切其他角色上的努力都是为了尽早尽快成为伙伴，与客户员工共同产生创意和结果。
本文发表时间：2016年2月
